Bogen Livsfarlig ledelse ligger nr. 1 på Børsens bestsellerliste og jeg havde forleden fornøjelsen af at høre forfatteren Christian Ørsted på AVT business School dele sine synspunkter og erfaringer omkring konsekvenserne af livsfarlig ledelse. Hvordan kan vi være verdens lykkeligste nation og alligevel brænde ud som aldrig før? Han indledte med en planche med teksten Undskyld. Og undskyldte overfor de, der måtte have mødt ham tidligere som organisationsudviklingskonsulent – inden han blev bevidst om konsekvenserne af at bedrive livsfarlig ledelse. Det gik lige i hjertekulen. Det kan jeg relatere til. Jeg vil også benytte lejligheden til at undskylde min tidligere ubevidsthed og uvidenhed, når jeg har faciliteret forandringsprocesser og prøvet at ændre på menneskers adfærd i organisationer. Og håber jeg kan råde båd på det, bl.a. ved at bringe indlæg som dette om, hvad livsfarlig ledelse er og hvordan vi kan undgå det.
Christian Ørsted præciserede vigtigheden af, at vi som konsulenter og ledere i stedet for at fortælle folk hvad de skal tænke – lærer dem at observere og reflektere selv. I stedet for at give indtryk af, at vi har alle svarene og tro vi ved det hele anbefalede Christian at opmuntre til at være kritisk og stille spørgsmål ved det bestående. Tør du være nysgerrig og tvivlende? Det er væsentligt hvilke spørgsmål vi stiller og hvem vi vælger at spørge og dermed inddrage i beslutningsprocesserne. Det er så vigtigt at skabe rum, der ikke fremmer den enkeltes lyst til at lyde klog, at vise sig og positionere sig. At overveje hvad vi gerne vil have til at ske og hvordan vi bedst fremmer det. Han gav et eksempel på en måling, der bestemt ikke fremmede selve målet
Har du prøvet at stå i lufthavnen og vente på din bagage og gang på gang set en enkelt kuffert køre forbi igen og igen og undret dig over, hvor de andre kufferter blev af? Det skyldes, at man har opsat mål for ventetider og lufthavnen bliver målt på, hvor hurtigt den første kuffert bliver lagt på båndet. Du kan så selv regne ud, hvilken adfærd det fører til hos medarbejderne.
Og det er paradoksalt fastslog han, at vores ledelsesteorier og teamudviklingsteorier oprindeligt stammer fra militæret, hvor Marshall satte sig for at undersøge, hvor mange amerikanske soldater der rent faktisk skød for at dræbe, hvilket ville sig rent faktisk løste opgaven. Det viste sig at det kun var 15%. Man har gravet gamle rifler op fra den amerikanske borgerkrig og opdaget at det samme mønster var gældende. De fleste var ikke affyret. Marshall fandt så ud af, at det soldaterne frygtede mest var at svigte en kammerat- så man brugte den information til at skubbe til den frygt, og instruerede dem i at de skulle skulle skyde for at redde kammeraterne. Mønstret ligger så dybt i os mennesker at vi skal passe på de andre og hensynet til dem er større end hensynet til os selv. Så man fik soldaterne til at performe i så høj grad at de satte etik og moral over styr. Det samme mønster gør sig gældende i vores virksomheder og organisationer. Vi går alt for langt, så vi overskrider vores egne grænser og glemmer egne behov for at leve op til andres forventninger og kravene om vækst.
Det hører jeg selv ofte fra mine stress coach klienter. At de feks. når de som følge af finanskrisen står overfor store udfordringer, nedskæringer og fyringsrunder er mere bekymrede for deres chefer og medarbejdere end optaget af at mærke dem selv. Og at man først søger hjælp ved meget alvorlige stress symptomer som angst, depression, black out og selv der er mere optaget af, hvordan opgaverne bliver løst, mens man er sygemeldt, end af sin egen tilstand.
Hvad hvis ledelsesteorierne ikke længere gælder opfordrede Christian os til at overveje? Hvad hvis krav, kompleksitet og forandringshastighed i den grad er øget ? Hvad hvis de traditionelle hierakiske organisationer fra industrisamfundskulturen hvor en har magten over de mange og der er høj grad af forudsigelighed ikke kan overføres til videnssamfundet? Hvad hvis det er en illusion at man i moderne organisationer har klart definerede kerneopgaver og ansvarsfordelinger eller team tilknytning? Hvad hvis det viser sig, at vores hverdag er præget af modstridende og komplekse krav fra et stigende antal interessenter? At vi ofte er udsat for krydspres eller dobbeltbinding, hvor det er ligegyldigt hvad vi gør, så strider det mod vores behov og værdier? Og at forandringshastigheden er enorm?
Hvordan skaber vi så bæredygtige organisationer? Hvilke myter må vi gøre op med? Dvs. hvilke udbredte forestillinger som er uden hold i virkeligheden overleverer vi vedr. ledelse? Vi kan ifølge Christian Ørsted ikke løse problemerne med 5 gode råd. Vi må ruste hinanden til at håndtere den stigende kompleksitet.Så der er brug for færre værktøjer og mere forståelse. Det er altså vigtigt at vi søger at få en bedre forståelse for situationen før vi går i værktøjsfasen. At søge at få accept for vores forståelse af situationen. At bruge vores empati. Hvad kan medarbejderens/chefens gode grunde være til at ….Vi kan ikke nødvendigvis ændre deres situationsforståelse, men vi kan ændre vores egen. Ved at få nye perspektiver. At klargøre situationen fra forskellige aspekter.
En af Christians pointer er at skabe passende forstyrrelser. Ikke for lidt og ikke for meget. Han henviste til Peter Lang der er ekspert i anerkendende kommunikation, positiv psykologi og konflikthåndtering. Han anbefaler at spørge sig selv: hvad vil jeg have til at vokse? Inden vi begynder at formulere spørgmål til andre.
Christian opfordrede os også til at kigge på kvaliteten af de råd vi får og tænke os godt om, hvad vi måler på og hvornår. Vi måler ofte effekter lige efter, men ikke efter længere tid. Og at sikre os at de ledelsesværktøjer vi bruger passer sammen med den måde den menneskelig psyke virker.
Han nævnte at det er en myte om motivation og stress at tro, at den bedst løses på det individuelle plan. At forskning viser at stress vender tilbage, hvis vi kun arbejder med individet, men ikke ser det i et organisatorisk perspektiv dvs. kigger på selve organisationen, ledelseskulturen og gruppedynamikkerne.
Det er ligeledes min erfaring, at det virker afspændende for den stressramte når vi fortæller dem, at det rent faktisk ikke er den enkeltes ansvar, men et fælles ansvar, når en medarbejder får stress. Folk tror ofte at det er dem, der ikke er mentalt robuste, når vi holder det på individ niveau og sender dem ud af virksomheden feks. til psykolog via en sundhedsordning. Så det er væsentligt, at ledelsen påtager sig deres del af ansvaret så der også kigges på organisationen og afdækkes indsatsområder samt gøres noget ved de organisatoriske årsager til stressen. Hvor meget lærer organsationen ellers? Ingenting og så reproducerer man bare problemerne. Stress smitter nemlig i organisationen, så der kan nærmest ses en domino effekt, når den første vælter.
Hvis man siger at man har et problem, hvad er svaret så ofte spurgte Christian deltagerne? Vi har ingen problemer kun udfordringer. Så bliver vi trætte. og ofte følges den op med spørgsmålet: hvad er løsningen? Hvor er det så vi ofte forsøger at løse dem? På hvilket niveau i organisationen? Er det kun medarbejderne vi fokuserer på at udvikle? Eller kigger vi også på selve organisationen, kulturen og ledelsen? Og hvor er det oftest problemerne opdages? Hos medarbejderne – inddrager man så dem og spørger dem hvordan de oplever problemet og beder dem komme med løsningsforslag?
Det er skræmmende at der hver dag er 35.000 danskere der er sygemeldt på grund af stress. 10% er på antidepressiver. I Japan har man et begreb der kaldes Karoshi – det betyder død af overarbejde. Institut for folkesundhed har konstateret at sidste år døde 1.400 af arbejdsrelateret stress i Danmark. Til sammenligning døde kun 180 i trafikken. Hvordan tror du folk performer før de når dertil?
Hvad er stress egentlig? Stress skyldes helt enkelt overbelastning. Lazarus definerer stress som en tilstand, hvor belastningerne overstiger de ressourcer en person er i stand til at mobilisere. Som oftest i dagens videnssamfund handler det om mental overload. Det er vigtigt at slå fast overfor stressramte. Der er overhovedet ikke noget galt med dig – du er bare overbelastet. Fordi det er dig der har lavet arbejdet. Punktum. Længere er den ikke.
I nogle organisationer og lande gør man nogle ting for at sænke belastningerne, som har den modsatte effekt viste Christian eksempler på. F.eks. at slukke lyset for at få folk til at gå hjem fra arbejde – men hvis arbejdsmængden er den samme og belønningskriterierne stadig er hvor stor en arbejdsmængde man har nået, så bliver folk og arbejder ved lommelygter og stearinlys. Kan du genkende det mønster fra jeres egen organisation?
Du skal blive bedre til at sige fra siger alle. Det er det værste man kan sige. Man er ikke i stand til selv at vurdere belastningen når man er stress kollapset. Hvem opdager oftest først at en er stresset? Lederen, kollegaen, familien, en selv?
Undersøgelser viser at den største stress faktor er manglende balance mellem ansvar og indflydelse. Hvad foretrækker du? Høj indflydelse og stort ansvar som mange andre vidensmedarbejdere? Det er udviklende og energiskabende. Hvorimod lille ansvar og lav indflydelse giver sig udtryk i et kedeligt arbejde og lille indflydelse og højt ansvar kan være energikrævende så de begge kan udløse stress. Christian bad os reflektere over hvor vores egne opgaver ligger i matricen. Som han sagde vi er nok i alle 4 kasser på forskellige tidspunkter, men vi har brug for at være i den grønne ind i mellem for at opleve variation og udvikling. Hvor er der uklare opgaver og prioriteter? Hvad får dig i grøn dvs. god balance mellem ansvar og indflydelse? Er der områder og opgaver hvor det ikke balancerer?
Traditionel ledelse indebærer klare rammer og lav autonomi. Lederen ved bedst og bestemmer (Mærsk)
Moderne ledelse (som kan være livsfarlig ledelse) indebærer uklare rammer og stor frihed i opgaveløsningen. Alt er i dialog. Hvad synes du selv?
Levedygtig ledelse er ifølge Christian at tage det bedste fra de to. Det indebærer klare rammer og frihed i opgaveløsningen. Ledelsen tager ansvaret for rammerne og respekterer kompetencerne
Det er en myte at tro:
At hvis vi løber stærkere så går det bedre. Vi løber hurtigere og hurtigere, men vi må spørge os selv om vi løber i den rigtige retning.
At vi får den adfærd vi fortjener. Via gulerodsmetoden får vi fokus på belønning i stedet for på opgaven
At vi får den adfærd vi belønner. For er det ikke resultaterne vi måler på og belønner (på kort sigt) og ikke adfærden?
At jo mere vi måler jo bedre går det. I performance management bruges målinger. Men hvad måler vi på? Hvornår er det vi måler ? Og hvornår er det vi ved mest om, hvad der er vigtigt at måle? Og hvem er det der først ved det? Bruger vi den viden? Skal vi måle på alt eller skyder vi så med spredhagl? Og kan det vigtigste overhovedet måles? Hvor er det største potentiale? Vi skal passe på med ikke at forveksle det er er let at måle med det, der er vigtigt. Da Taylor indførte Scientific Management var forudsætningen at arbejdet ikke var komplekst.
At ros er godt og meget ros er meget godt. Vi skal passe på med at vurdering og ros ikke gør lederen til eksperten og vi så udvikler medarbejdere, der kun stræber efter at leve op til forventningerne og gætter på hvad andre ønsker i stedet for at tro på sig selv og sine egne vurderinger. Så lidt provokerende sagde Christian at ros gør os dummere. Så ros skal følges op med oprigtig interesse
Anerkendende ledelse kan være fint, men der skal være rum til at udtrykke uenighed. Christian henviste til Rasmus Willig der forsker i kritik Han fremhæver, at vi ofte ikke har den psykologiske tryghed til, at vi får sagt tingene på jobbet. Og hvis reglen på jobbet er, at der kun må bruges anerkendende retorik, kommer man ikke af med frustrationerne løbende. Det kan vi blive syge af og det skaber ikke et godt arbejdsmiljø.
Når man giver feedback er det vigtigt at adskille personen fra problemet. Opbakning, krav og interesse skaber omtanke og ansvarlighed. Bed dem selv at fortælle om det de har lavet. Hvad de er tilfredse med og hvad der kan blive bedre. Brug ikke retorikken hvordan kan Du blive bedre, men hvordan kan Det blive bedre.
Og så er det ifølge Christian en myte at der er indbygget modstand mod forandring – det er i stedet en ressource. Det der er modstand mod er dårlige forandringer som indebærer overraskelser, frygt for at fejle, misforståelser, følelsmæssige bivirkinger, frygt for dårlige resultater, manglende tillid, opbrud i arbejdsgrupper, personkonflikter, usikkerhed, dårlig eller manglende uddannelse, trusler mod jobstatus og jobsikkerhed og manglende indflydelse.
Vi elsker forandringer hvis de er små, forventede, positive, midlertidige og vi har medindflydelse. Det kan være gavnligt at spørge hvad er det mindste du kan gøre med den største effekt. Det virker ikke så overvældende.
Og den sidste myte Christian nævnte var, at Kotter siger at vi skal skabe en brændende platform. Som Dong siger, så er en brændende platform symbol på at man brænder op levende eller springer ud og drukner!!
Vi er nødt til at skabe dialog om fejl, nye ideer, dilemmaer og usikkerhed. Og at finde balancen mellem toppræstationer og psykologisk tryghed. Udfordre den nærmeste zone for forandring, som kan kaldes læringszonen. Hvor vi træder ud af apatien og komfortzonen uden at risikere et sammenbrud. Psykisk arbejdmiljø er en væsentlig faktor for præstationsevnen. Ledelse er en relation og derfor et fælles ansvar. Man får ikke den ledelse som man fortjener – nej man får de ansatte som man fortjener er en af Christians pointer. At tage ledelse er det samme som at tage ansvar. Ledelse er ikke en stilling med en handling.
Christian bruger Google som case og fremhæver at de har en regel der hedder at coaching er den vigtigste adfærd en leder kan have.
Hvis vi ønsker at bedrive ledelse der giver følgeskab er der 3 vigtige elementer: at opmuntre gruppen til at få tingene fra hånden, at inkludere alle og opretholde harmonien samt at sørge for organisering og udførelse af aktiviteter iflg. Chris Peterson, Via Intitute on character
Vi skal blive bedre til at passe på vores vigtigste ressource – hinanden
Du kan læse mere om mine ydelser som ledelsesrådgiver og stresscoach samt myter og fakta om stress her
Skriv et svar