Ledelse i kompleksitet – fremtidens tænkning? Elsk usikkerheden

Ledelse i kompleksitet. Fremtidens tænkning? Jeg har udvalgt temaet, men hvis i spørger hvad jeg mener om det, så ved jeg det ikke – men det udvikler sig efterhånden, indledte adj. professor Kjeld Fredens, reCreate, Institut for Læring og Filosofi på Ålborg universitet et seminar om Teori U forleden på Phønix kursuscenter i Odense. Vi skal ikke tro vi ved alt på forhånd. Teori U er en kompleksitetsteori, og han anbefalede, at den ikke gøres til en form for religion ved at stå alene. Han kom ind på hvad er kompleksitetstænkning? Kan det læres? Hvad skal vi særligt kunne mestre? Hvornår overskrider vi vores egen kapacitet? Hvilken rolle kan samarbejdet/netværket spille? Hvordan leder man innovativt?

Ledelse i kompleksitet er når tingene er så vævet sammen, at det kan virke overvældende. Kompleksitet kan være i organisationer, samfund, læring etc. Hvordan organiserer i feks. viden spurgte han. Det er afhængig af, hvad man bruger den til. I mange organisationer ser vi, at hver gang der opstår en ny udfordring, så opstår der et nyt ledelses lag ofte op til 7 ledelses lag. Hvor toppen ikke ved hvad der foregår. I bunden opstår der så anarki slog Kjeld Fredens fast.

Ifølge systemteorierne og kompleksitetsteorierne er kompleksitet lig med spænding mellem orden og uorden – som en egen indbygget logik. Spænding mellem sikkerhed og usikkerhed. Så kunsten er at lave konflikt på den rigtige måde anbefalede han. Ikke kun at være sammen med folk med samme erfaringer og holdninger eller læse bøger man i forvejen er enig i. Nytænkning er, når der opstår sprækker i den glatte overflade, når vi udfordrer vores tænkning og ser nye vinkler. Der opstår de nye muligheder. Komplekse systemer indeholder det han kaldte kritikalitet, som er en forudsætning for emergens – og det indebærer, at vi må lære at leve i dette spændingsfelt denne dualitet mellem sikkerhed og usikkerhed som et nyt vilkår.

Typisk for vores måde at tænke på i Danmark er logikken, kritikken og analysen der virker adskillende. Det ligger i vores kultur. Vi har en lav kontekst kultur som i England. I Frankrig har de en høj kontekst kultur. Det betyder f.eks. at de har færre ord, der har flere betydninger og at de mener at det er vigtigt at se på modsætninger – in between, som en fransk filosof vandt Holbergprisen for.

Kompleksitet = Tingene er ikke enten/eller – de er både/og. Inkluderende og ikke ekskluderende. De har mange facetter. En organisation der er innovativ er multidimensionel.

Ledelse i kompleksitet i forhold til talent management. I den adskillende kultur kører talentjagten på det individuelle plan i den sammenhængende kultur kører talent management på organisationsplan.

Dualisme er både hjertets og hovedets tænkning. Er tænkning kun i hovedet eller er den også i kroppen og i naturen? Ved analytisk tænkning tror man, at man kan vinde ved at skære alt fra såsom kropsfornemmelser, følelser, kontekst osv.

I toppen handler det om viden og at have svarene på alt. I bunden handler det om uvidenhed – hvad ved vi ikke? Som Sokrates sagde: Man ved først noget, når man ved, hvad man ikke ved.

Kjeld Fredens nævnte eksempler på organisationer f.eks. med udvikling af nye hospitaler der bygger på rationale dvs. at komme igennem så effektivt som muligt og med fokus på økonomien. Man indkalder regnedrenge og bygger en organisation op, der skal have fokus på patienten – men starter med ledelsen. Man skal have styr på tingene – men ved reelt ikke hvad der skal til lige nu. Medarbejderne oplever det kører skidt, men politikerne mener det kører godt, for de fokuserer på det, der passer til teorien

Ledelse i kompleksitet er, at vi skal lære at elske usikkerheden. Det er vigtigt at have positive følelser, da det giver drive, men der skal også være plads til alle de andre følelser. De skal også have værdi. Vi er flasket op med en kultur, hvor vi skal være glade og udadvendte allesammen. Men det er vigtigt også at kunne rumme andre følelser og ikke undertrykke, fornægte eller fortrænge dem. Han nævnte feks. en øvelse hvor man en uge bemærker når man er negativ – ugen efter registrerer man så, hvad det positive er ved situationerne.

Hvis vi udøver ledelse i kompleksitet, er det en del af kompleksitetsteorierne, at det negative ikke er noget vi kan undvære. Det er bremsen. Hvor de positive emotioner er speederen. Det positive livssyn må ikke gøre os blinde overfor udfordringer.

Og han nævnte faren ved gruppearbejde kan være, hvis der blot bliver tale om udveksling af uvidenhed.

Ledelse i kompleksitet og innovation. Ideerne kommer ofte når vi slapper af og har det sjovt f.eks. i pauserne. Vi skal have sat det der sker indimellem sat i spil anbefalede Kjeld Fredens.

Ledelse i kompleksitet indebærer indlysende nok at lederen skal komme ud blandt medarbejderne.

New public management er desværre det modsatte af ovenstående, da det ensidigt bygger på rationale, analyse og målinger.

Det er tankevækkende som Kjeld Fredens sagde, at det er usikkerhed der fører til kreativitet. Kriser virker ofte udviklende, da de skaber nytænkning.

Han gav os et lille tankeeksperiment. Hvis en ung mand på 20 kan samle 10 pund brombær og en ung kvinde på 19 kan samle 9 pund. Hvor mange kan de så samle, hvis de går sammen i skoven? Det er ikke så enkelt vel? Der er mange facetter der spiller ind. Sådan er det også i hverdagen i vores organisationer.

Det er ikke nok at have talent – det skal sættes i spil. Tænk på kraften i naturen f.eks bikuber, myrtuer og sort sol eller et symphoni orkester. De organiserer sig på en måde, der har deres helt egen vitalitet. Hver fugl har kun en opgave – at orientere sig i forhold til den nærmeste fugl. Men alle fugle skal intuitivt være indstillet på at få det til at fungere.

Der stod i avisen forleden at vi er verdensmestre i tillid fortalte han – hvad med at bruge den?

Kjeld Fredens sagde endvidere, at kommunikation der rykker er når der er balance mellem tekst og billeder. Skarp kommunikation er, når vi beskriver holistisk og der er sammenhæng mellem dele og helhed. Billeder kan sige meget, som sproget ikke kan sige.

Fortællinger er det narrative. Den dominerende fortælling i undervisningsministeriet og det danske skolesystem er, at de vigtigste fag er læsning og matematik. Er det sandt? Måske de der har svært ved de boglige fag er bedre til at se i billeder og i helheder og få nye ideer. Hvad hvis en elev er god til at tegne – udvikler man så det talent i skolen?

Ledelse i kompleksitet i forhold til viden. Vi skal have en viden der flytter sig, bevæger sig og er holistisk, anbefalede han. Man skal se på hvordan der er dynamik i viden. Her kan IT gøre en forskel.

Arbejdshukommelsen har begrænset kapacitet – vi kan ikke multitaske.  Hvis vi bliver overbelastet i arbejdshukommelsen får vi mentalt stress. Men Arbejdshukommelsen kan udvikles og trænes på blot 5 uger – og det er videnskabeligt bevist at den ikke svinder ind med alderen. Vi bliver blot mere selektive. Man bliver først ældre, når man lever op til omgivelsernes forventning om at man er det. Kjeld Fredens anbefalede at træne sin hukommelse og fokus via det videnskabeligt designede træningsværktøj Lumosity der har over 50 mio brugere verden over. Den er nemligt en forudsætning for at kunne rumme kompleksitet. Og han anbefalede at læse bøger med nye perspektiver.

Når vi oplever verden komplekst er der tale om et misforhold mellem verdens kompleksitet og vores egen mentale kompleksitet. Der er 3 logiske løsninger:

1. Fortsætte med at gøre som vi plejer
2. Reducere kompleksiteten
3. Øge vores mentale kapacitet (kompleksitetstænkning) individuelt og/eller kollektivt

Holisten er mønsterdetektiv og inddrager humanisme. Du tænker ikke alene kulturen tænker også for dig. Vi skal finde den tavse viden. Via coaching få sat ord på. Fornemme det via intuitionen

En styring kan være så styrende at den hæmmer. Via vores måde at bevæge os på blandt andre kan vi påvirke. Vi kan vække empati og synkronisere adfærd så der skabes co creation. Energi smitter som dirigenten i et symphoni orkester. Han snakker ikke så meget, men viser via sin gestik. Kunne vi godt blive bedre på dette område? At skabe ressonans

Empati fremmer spejlneuronerne i hjernen og skaber rapport mellem mennesker.

Kompleksitet er som en knude. Vi skal ikke filtre den ud. Blot kigge på den og undersøge den. Hvor mange bolde kan vi rumme? Når noget sker et sted, hvilken påvirkning har det så øvrige steder?

Han fortalte en historie om hvordan han arbejder med dynamikkerne. At han introducerede 5 ting til sine medarbejdere. De blev overvældede. Så sagde han vi tager kun 1 og går først videre, når vi er helt færdige. De går igang. Efter lidt tid vender de tilbage. Vi er færdige med nr. 1 og vil gerne videre til nr. 2. Han siger nej det er for tidligt. Han yder lidt modstand. Jo mere modstand jo mere ivrige bliver de.

Identitet er komplekst. Helbredelse er et komplekst system. Behandling eller helbredelse? At få helheden til at fungere sammen. Sammenhængen mellem krop, sind og ånd. Smil løfter energien. Hvorfor ikke forske mere i placebo effekten. En tro på at det hele nok skal lykkes. Det vi ikke helt kan sætte ord på.

Strategi zonen for kompleksitet ligger mellem sikkerhed og usikkerhed. Vigtigt at vi har et fundament at vokse fra. Tryghedszonen. Så kan vi bevæge os over i usikkerhedszonen. 

Forståelse for komplementariteten er vigtigt erklærede han. At 2 modsætninger kun eksisterer i kraft af hinanden.

Vi skal ikke forventer en effekt straks. Ved coaching begynder de at reflektere, når kimen er sået. I stedet for at gå direkte på, skal man sætte rammerne. Ikke skubbe på og forcere. Man skal holde legen igang. Finde nye veje. Hnn gav et eksempel med hans barnebarn der ikke kunne sige s men sagde mørklat i havregrøden. Han introducerede S´et ved blot at svare ja du vil gerne have SSSSmørklat i. Efter nogen tid kommer det helt af sig selv.

Han introducerede begrebet den implicitte viden – at få sat ord på det vi i fælleskab kan mærke. Billeder og følelser kommer nemlig før sprog. Han nævnte igen et eksempel med barnebarnet der ikke kunne sige s som var bange for pøgelser.

De 4 vigtigste næringstoffer er respekt, opmuntring, gensidig tillid og emotionel støtte.

Hjerneforskning og kompleksitetstænkning. Det center i hjernen der aflæser konteksten er Hippocampus – som også er den, der siger Ja. Den kan halveres ved mental stress. Amygdala er centret for frygt og forsvarsmekanismer. Den slår pandelapperne fra, så der ikke foregår nogen form for kompleksitetstænkning. Den kan  vokste til det dobbelte, når vi er stressede og er den der siger Nej. Det er vigtigt at vi har gang i Hippocampus der danner nye hjerneceller til brug for hukommelsen.

De 3 niveauer af mental kompleksitet:

Det socialiserede – Vi formes af omgivelsernes forventninger og gruppetænkning

Det selvdirigerende – Vi har et personligt filter vi ser verden igennem  i forhold til egne værdier og holdninger

Det selvforandrende – Vi reflekterer over egne værdier og holdninger. Tænker over egen tænkning. Ser vores filtre selv

Kompleksitetstænkning:

1. Sæt begrænsninger
2. Find det væsentligste
3. Eliminer resten
4. Sæt tempoet ned. Lav mere ved at lave mindre.

Det er vigtigt at sætte tempoet ned, så vi ikke overser for meget og undlade at dømme. Lille virkning der kan have stor effekt.

Vi har nogle fornemmelser, som kan være svære at sætte ord på. Vi mangler nogle nye begreber. Også her gælder Paretos princip med 80/20 reglen. Der er et enormt uudnyttet potentiale.

Kjeld Fredens afslutningsreplik var, at han håbede at have givet appetit til at tænke videre om Teori U – og at have skabt nogle forstyrrelser i vores tænkning.

Hvad tænker du? Hvilke refleksioner giver dette anledning til hos dig?

Du kan læse mit indlæg om Teori U en ny og bæredygtig samfundsmodel her