Spørgsmål: Hvordan tackler man frustrationer ved en afskedigelsessamtale ?
Nogle opsagte medarbejdere gav forleden udtryk for, at de ikke syntes jeg havde været der nok for dem efter vores afskedigelsessamtale. Blev ramt af ikke at gøre det godt nok og ikke være god nok til mit arbejde. Den ramte og sidder der stadig lidt. Det kunne dog være værre. Jeg ved godt, at jeg gjorde hvad jeg kunne ved den afskedigelsessamtale ud fra de forudsætninger jeg har, men er det godt nok? Det er nogen gange hårdt at være i en position, hvor man står for skud for kritik. Især i situationer som denne, som jo nok er udløst af følelser afsenderen er fyldt op af grundet den situation afsenderes er sat i. Hvad mener du Elsebeth?
Svar: på hvordan man tackler frustrationer ved en afskedigelsessamtale
Ja det er en velkendt situation omkring en afskedigelsessamtale. Det kender jeg rigtigt godt. Jeg kan huske jeg engang holdt foredrag for en stor gruppe økonomaer på en uddannelsesinstitution for køkkenassistenter omkring kommunikation og konflikthåndtering. På et spørgsmål fra salen om det var muligt at opsige folk på en human måde svarede jeg ja. Og det skabte en del debat i salen, da det blev forvekslet med, om man helt kan eller skal undgå følelsesmæssige udbrud i forbindelse med opsigelsessituationen og afskedigelsessamtalen og sine egne følelsesmæssige reaktioner. Det mener jeg nemlig ikke man skal. Min erfaring er tværtimod at det er vigtigt at vise at man er et menneske og turde dele sin sårbarhed. Det er helt naturligt at begge parter får spontane reaktioner ved en afskedigelsessamtale og synes det er en hamrende svær situation med en opsigelse. Så jeg føler med dig, ved hvor hårdt det kan være og hvor ondt det kan gøre.
Jeg har været HR chef hos Jensens Bøfhus kæden, hvor jeg har opsagt en del i årenes løb, og har erfaring for, at der er forskellige måder vi kan tackle en afskedigelsessamtale på som leder, som vi iøvrigt også kan kan have gavn af i mange andre situationer, når vi skal kommunikere både privat og arbejdsmæssigt. Det er redskaber der kan bruges i alle former for konflikthåndtering. Jeg ville ønske at jeg selv havde kendt dem på et tidligere tidspunkt i min lederkarriere og mit liv, så her kommer lidt inspiration til den svære samtale
For mig at se handler kommunikation om, at afsenderen har et budskab og ønsker at blive set, hørt og forstået for den positive hensigt. Det er desværre ikke altid modtageren lytter for at forstå, men får ofte i stedet aktiveret alt sit eget “stuff”. Otto Scharmer forfatteren til Teori U kalder det downloading af al vores forforståelse, det vi tror vi ved at den anden mener, plejer at sige, de motiver vi tror den anden har, den indbyggede modstand vi ofte tror vi står overfor (at livet er en kamp) – eller vi bliver overvældede af vores forældede forestillingsbilleder i form af erindringer fra fortiden.
Dvs. vi får automatreaktioner i form af spontane tanker som f.eks. ingen er der for mig, ingen tager hensyn til mig, jeg er helt alene om ansvaret, ingen viser mig respekt, jeg er ikke god nok/gør det ikke godt nok etc. og følelser som frygt, skyld, skam, sorg, magtesløshed, vrede osv. samt intense kropssignaler og vanemæssige handlinger, der løber af med os. Det sker i et splitsekund uden vi får set os om. Vi kan kalde det at orkestret spiller. Vi får med andre ord aktiveret al den gamle ureflekterede bagage vi har med os fra barndommen, ungdommen og voksenlivet. Marshal Rosenberg founder of Center for Nonviolent Communication som jeg har taget uddannelse hos taler om, at vi kan lytte med forskellige ører.
Hvis vi lytter med bagudrettede sjakalører tager vi tingene personligt og tror der er noget galt med os. Vi bliver sårede og skuffede og kan blive submissive dvs. underdanige. En Dorthe dørmåtte andre får lov til at træde på. Det kan udvikle sig til depression, hvis det gentages over lang tid. Her tager vi udgangspunkt i det vi i transaktionsanalysen kalder: Jeg er ikke ok – du er ok. dvs at vi skaber en tab/vind situation for os selv. Det kan være rigtigt hårdt for os selv at hænge fast i den. I dette eksempel kan det være en medarbejder der tager en afskedigelse dybt personligt og f.eks. tror, at man er en dårlig medarbejder og måske aldrig får et nyt job.
Og det kan være lederen det bliver såret over medarbejderen viser sin frustration og måske har taget sine fremadrettede sjakalører på, hvor vi dømmer andre for at dømme os. Dvs. vi tror der er noget galt med dem. Vi bliver agressive og går til angreb. Her handler vi ud fra grundholdningen at Jeg er ok Du er ikke ok. Her skaber vi en vind/tab situation. I dette eksempel er det medarbejderen der retter bebrejdelser mod lederen. Det kunne også være lederen, der ikke havde overskud og derfor gik til modangreb.
Begge ovennævnte situationer kræver rigtigt meget energi. Det dræner os, hvis vi skal gå rundt og være vrede eller kede af det. Det dræner også vores relationer. Vi bygger vægge ikke vinduer til andre. Vi bliver kyniske og lukker af for vores hjerter. Derved lukker vi ikke kun dem ude, der vil os det skidt, men også dem der vil os det rigtigt godt. Vi hører eller mærker det bare ikke, fordi vi ikke tør have tillid. I denne situation kunne det være medarbejderen, der måske ikke er i stand til at modtage omsorgen og støtten fra lederen eller lederen der ikke er i stand til at blive i empatien for både medarbejderen og sig selv.
Man kan feks. inddrage skyggearbejde, hvis man ønsker at ændre sine mønstre fremover. Hvor mine klienter får afdækket deres hæmmende overbevisninger, normer, spilleregler, mønstre, vaner og de falske identitetsbilleder de ubevidst lever efter, som forhindrer dem i at udleve deres fulde potentiale og leve det liv de ønsker inderst inde eller feks. lære mindfulness som styrker den selvregulerende adfærd og lærer at være med det der er.
Er der noget galt i at være ked af det eller vred tænker du måske? NEJ alle følelser har brug for at blive udtrykt, men når vi mærker dem, er det blot et indre advarselssignal om, at vi har en anden valgmulighed. Vi kan vælge at tage vores girafører på og lytte med hjertet efter følelser, behov og ønsker. Ud fra et Jeg er ok Du er ok perspektiv. Så vi skaber en vind/vind situation. En god leveregel fra buddismen er Tal aldrig før du har haft kontakt med dit hjertechakra. Ikke altid nemt at efterleve. Men når vi kommer fra et sted uden dom og vurdering glider kommunikationen lettere og vi har det meget bedre med os selv, fordi vi er i kontakt med vores medfølelse for det at være menneske. Det betyder bestemt ikke, at vi svage eller ikke kan være direkte – tvært i mod. Det kræver styrke og mod at udtrykke sine følelser og måske endda at give slip på at ville have ret.
Vi kan tage de bagudrettede girafører på og give os selv empati. eller udtrykke vores følelser, behov og ønsker. F.eks. som medarbejder tænke eller sige: den fyring skræmmer mig fra vid og sans, hvordan skal jeg finde nyt job i min alder ? Jeg ville ønske jeg havde fået mulighed for at blive.
Eller som leder her hvor medarbejderen har haft de fremadrettede sjakalører på, kan man give sig selv første hjælps empati ved at tænke: Den sved. Jeg er rigtig ked af, at vi har sat hende i den her situation på grund af nedskæringerne, men jeg ville ønske at hun vidste hvor svært det er at overbringe det triste budskab. Den empati kan man som leder også søge fra sine kollegaer eller en coach efterfølgende. En form for debriefing, som du måske har hørt man bruger efter krisesituationer. Vigtigt at det ikke får lov til at sætte sig, men bliver processet, så man uddrager læring af situationen og så giver slip igen, og ikke skal slæbe rundt med en dom over sig selv. Derfor virker det afstressende at lukke op for din oplevelse og skrive om den til mig samt få andres perspektiv.
Hvis man har overskud til det anbefales det altid at give den anden empati først dvs. have sine fremadrettede Girafører på. F.eks at lederen indleder afskedigelsen med at sige, at man er rigtig ked af situationen og ved at det er trist for medarbejderen at stå uden arbejde og at man ville ønske man kunne beholde dem (hvis man mener det). Og møde dem med empati for de spontane reaktioner det måtte komme. At kunne rumme det uden at tage det personligt, gå i forsvarsposition eller til modangreb og kunne rumme sine egne reaktioner.
Anerkend gerne medarbejderen for noget pgl.gør rigtigt godt og forklar fakta omkring afskedigelsen, så det bliver flyttet op i den organisatoriske kontekst, hvor det som oftest hører hjemme. Hvis der er tale om mere personlige årsager, må man forklare at man stadig er ked af at skulle overbringe beskeden, men tror på at pgl. i sidste ende vil være bedre tjent med at komme et sted hen hvor pgl. vil passe bedre ind eller lignende.
Her kan det hjælpe at have en grundlæggende tro på, at en krise kan være et positivt vendepunkt på sigt. Jeg har såå mange eksempler på opsagte medarbejdere, der har fået et meget bedre liv fordi de har brugt oplevelsen konstruktivt til at skabe nogle ønskede ændringer i deres liv, de måske ikke selv havde mod til at springe ud i.
Husk empati er ikke det samme som sympati dvs at give dem ret, ændre sin beslutning eller skulle gøre noget for at afbøde deres frustrationer. Dem skal de have lov til at mærke og komme ud med. Det er en ganske normal stressreaktion at vi aktiverer kamp/flugt instinktet og en normal krisereaktion at efter chok kommer vrede. Uanset hvor umage lederen har gjort sig.
Du har helt sikkert gjort det bedste du kunne i situationen og dit spørgsmål vidner om en høj grad af empati og evne til selvrefleksion. Det viser din vilje til sparring for at udvikle din lederrolle. Mit svar er ikke kun et direkte svar på spørgsmålet, men også tænkt som et input af mere generel karakter til, hvordan man kan håndtere afskedigelsessituationer eller andre svære samtaler man som leder kan stå i.
Skriv endelig hvis du som læser sidder med ubesvarede spørgsmål eller oplever uklarhed omkring begreberne eller lignende
Skriv et svar