Ifølge kronik i Børsen 4.3. 11 af professorer fra Institut for Strategi og Globalisering, Copenhagen Business School CBS, får ansatte der netværker bredt adgang til mere værdifuld viden i modsætning til dem, der netværket mere snævert. Derfor er konklusionen at lederne bør støtte bred netværksdannelse. Det handler om det klassiske dillema nemlig spændingen mellem de små, tætte netværk med megen tillid, men hvor viden ligner den vi har, og de store åbne netværk, hvor viden er mærkbart anderledes end den vi allerede har, men hvor det kan være svært at skaffe sig adgang til den. Bla. kan det være relevant at spørge, om vi selv som ledere og medarbejderne har motivationen til at tilegne os viden fra de mere fjerne netværkskontakter? For at kunne klare sig i den globale konkurrence, hvor der overvejende fokuseret på innovation, er det nødvendigt at tilegne sig viden som kan bidrage til nytænkning – fra de store åbne netværk i omgivelserne såsom universitetet, væksthuse, teknologiske serviceinstitutter, kunder, leverandører etc. Ny forskning argumenterer for dette
I en undersøgelse af vidensdeling i en række store vidensintensive virksomheder har forskerne fra CBS målt på motivation til vidensdeling. Den viste sig i høj grad at være motiveret af lyst, interesse, en vis pligtfølelse og almindelig hjælpsomhed fremfor af håndfaste belønninger såsom bonus og forfremmelse. Motivationen er autonom og ikke kontrolleret dvs. den kommer indefra snarere end udefra. Den kontrollerende form viste sig ligefrem at kunne have en negativ effekt.
Centralt placerede medarbejdere, der har mange kontakter til andre medarbejdere, deler mere viden end de, der har få netværkskontakter. Dvs. det forudsætter, at de både er autonomt motiverede og har evnen til at vidensdele – jo mere gavn har virksomheden af medarbejdernes store åbne netværk. Dette er vigtigt at være opmærksom på, når der investeres i ekspertnetværksgrupper, online diskussionsfora, praksis fællesskaber, netværksfaciliteter, hvem ved hvad kataloger etc.
Der skal således satses på alle tre parametre. Det kan gøres bl.a. ved at designe den enkeltes job således at det fremmer frihed, variation og udfordring samt at gøre arbejdets udførelse afhængig af samarbejdet med andre. Benytte en anerkendende ledelsesstil og sikre feedback i form af viden om, hvordan andre har haft gavn af ens viden. At sikre at medarbejderen har en bred viden indenfor virksomhedens virke, der går udover deres eget snævre arbejdsområde, gør dem bedre i stand til at identificere relevant viden andre steder, som kan danne grobund for nye ideer. Læring er nemlig nemmest, hvis ny viden er relateret til det, man allerede ved i forvejen konkluderer forskerne fra CBS.
Der anbefales således træning og udvikling f.eks. også i form af jobrotation, mentorordninger etc., da en bred viden gør det lettere for medarbejderne at kommunikere med hinanden, selvom arbejdsområderne er forskellige.
Vi har hos Elsebeth Fogh og Global Partner stor nytte af at netværke samt være netværksfacilitator og både have mentorer og være mentor for andre ledere, coaches og studerende fra Syddansk Universitet. Vi benytter i høj grad vidensorgansiationerne, hvor vi både deltager i møder, seminarer, læser deres nyhedsbreve og køber os til rådgivning.
Skriv et svar