Jeg var i går til et spændende netværksarrangement med WOW hos A. P. Møller Mærsk for at høre Maria Pejter, Senior Director, Group Talent Management, Group HR og medlem af DEA´s tænketank for talentudvikling, fortælle om deres arbejde med strategisk talent management. Mærks´s unikke kompetence er at gøre svære ting på svære steder, især indenfor boring efter olie. Da hun overtog ansvaret, foretog de en del større analyser, der illustrerede at de tidligere har været for elitære og kun arbejdet med talentudvikling med fokus på ca. 1% af medarbejdere, der ikke viste hverken større fastholdelse ligesom under 25% af de anviste kronprinser/prinsesser fik jobbene over en årrække. De har derfor erkendt, at der skal arbejdes med en større, bredere og dybere “pool” af talenter p.t. top 1.000 udfra definitionen: Talent er ikke noget du har, men noget du gør. Afhænger af den til enhver tid gældende strategi.
Hvert år afholdes en PPS (People Strategic Session) hvor man spørger de enkelte mangementteam om, hvad deres top 3 must win battles er (Business Priorities). Dernæst om de organisatorisk er gearet til det, om der er læringspositioner nok (The Positions). De kritiske kompetencer afdækkes og opdeles i mission critical position, important & less important.
Så foretages der i alle managementteam en assesment af den relative performance dvs sammenligning af alle medarbejderne i forhold til forretningsmålene, samt om man er på vej op eller ned (The People). De opdeles også i high performers, performers & less effective performers. Mål: 30%, 60% og 10%. Man fyres ikke, hvis man ligger i bunden. Management teamet udvikler en fælles forståelse for good and great via dialog, hvor det afdækkes hvem der er i ligaen. Dette tager typisk en dag. Datagrundlaget er forretningsmæssig KPI, efterlevelse af værdierne og lederkompetencer. Bygger til dels på assesment fra medarbejdere og chefer.
Gap identificeres så mellem people og positions (Organizationel Gaps) og der laves actionsplaner og ekseveres. Opfølgning løbende (hver måned). En del af lønnen er bonus og afhængig af denne vurdering. Afhængig af om man er i top 30. Man kender sin egen position, men ikke de andres.
Man har udviklet en Talent Developement Shop, som er en serviceportal, der tilbyder de rette udviklingsmuligheder, til de rette personer, på rette tid via de rette kanaler. Man har interviewet alle forretningsledere og funktionelle ledere om hvilke generelle kompetencer, man skal have, som de altid skal kunne tilbyde: kommunikation, strategi, selvledelse, ledelse af medarbejdere, forandringsledelse, finansielle færdigheder, proces & projektledelse. Der tilbydes bøger, artikler, e-learning, webinars etc. på portalen Learning Corner. Man har indgået aftaler med flere universiteter om egne portaler med seneste research.
De arbejder også med Talent attraction – Diversity drive, hvor de har afdækket behov for nye medarbejdere og talenter. Den europæiske arbejdsstyrke falder drastisk i årene fremover og det forventes at vi vil mangle 24 mio hænder i 2040. Dette gap kan lukkes, hvis alle kvinder bliver lige så erhvervsaktive som mænd. Man har erkendt at man ikke kan undvære 50% af befolkningen.
Så de har også undersøgt og analyseret barrierer for kvinder ved at spørge både ansatte og kvinder udenfor organisationen og afdækket, at det handler om bl.a. arbejdstid og fleksibilitet, hvorfor man har indført mulighed for fleksibel arbejdstid efter individuel aftale med chefen. Man har indført kvindenetværk, hvor ca. 80% af populationen deltager. Man har givet anvisninger til, hvordan man selv kan arbejde aktivt med sin karriereudvikling via samtaler med chefer, kontakt under barsel og guidelines for aktivt brug af netværk mv.
Ved rekruttering er der indført kønsneutralt sprog via interview guidelines, der sikrer at begge køn spørges om det samme. Man støtter at mænd tager barsel og har indført udvidede barselsregler for mænd. Det pointeres, at der skal være plads til forskellighed og respekt for både de, der ønsker kortere og længere barsel.
Skriv et svar